藏經閣

一切有為法,如夢幻泡影,如露亦如電,應作如是觀。

講者:Dan Pink
2009年7月演講,2009年8月在TED上線

譯者:陳盈

編輯:朱學恆

簡繁轉換:劉契良

後製:劉契良

字幕影片後製:謝旻均

關於這場演講

職業分析師Dan Pink研究動機之謎,以社會科學家知道,但經理人不知道的事實為開場:傳統獎勵不是如我們所想那樣一直有效。聽聽這些啟發性的故事,或許會是一種進步。


關於
Dan Pink

Dan Pink辭去高爾的演講稿撰寫人這份「真正的工作」之後,成為了自由撰稿人,目的是在職場進行一場右腦革命。

爲什麽要聽他演講:

Dan Pink寫了三本很有影響力的暢銷書,改變了公司對現代工作場所的看法。《未來在等待的人才》是其中最重要的一本,Pink在書中指出了全球勞動者的巨大變革-從基於資訊的企業文化到基於概念的文化,在新的文化中,創造力和總體設計主導全局。

他的新書《The Adventures of Johnny Bunko》是對一般職業生涯指南的一次革命性轉化。Pink使用動漫代替文字,概括出六個職業生涯的定律,這和我們先前所學迥然不同。該書的網上論壇成員參與線上辯論,創造了第七大定律-「保持饑渴」。

Pink經常為《連線》雜誌撰稿,他正在寫一本書,內容是關於動機的科學和經濟學,將在2009年年底出版。

「Pink擅長用有趣的方式來進行講授,讓你忘記自己正在學習」。

Lexi Feinberg,富比士網站(Forbes.com)

Dan Pink的網上資料

首頁:danpink.com
著作:The Adventures of Johnny Bunko

[TED科技‧娛樂‧設計]
已有中譯字幕的TED影片目錄(繁體)(簡體)。請注意繁簡目錄是不一樣的。

Dan Pink談令人驚訝的動機科學

在開始之前我必須告解,大概20年前,我做了一件會後悔的事,那是我一點也不為之驕傲的事,我希望不會有人知道,但在這裡我覺得必須說出來。

(笑聲)

1980年代末,年少輕狂時,我進了法學院。

(笑聲)

在美國,法律是個專業學位,拿到大學學位再去讀法學院,當我進法學院時,我念得並不是很好,委婉地說,我做得並不是很好,事實上,畢業的時候,我的成績排名是年級前90%。

(笑聲)

謝謝。

我在現實生活中從來沒從事過與法律相關的工作,大概也是我從未被允許過那樣做。

(笑聲)

但今天,不顧我自己理性的判斷,不顧我太太的忠告,我想重拾一些法律技能,還剩下來的那些法律技能,我不想講故事,而是想陳述一個案件,實事求是、基於證據,可以說是像律師案子類的案件,以此反思我們如何營商。

各位陪審團大人們請看,這個被稱為「蠟燭問題」的案例,有些人可能之前看過,這是在1945年由心理學家Karl Duncker首先設計的實驗,這在很多行為學實驗中都有使用,大家來看看它要如何進行,假設我是實驗者,我把你帶到一個房間,給你一根蠟燭、一些圖釘和一些火柴,然後對你說:「你的任務是讓蠟燭附到牆上,且蠟不能滴到桌上」,你會怎麼做?

很多人開始嘗試用圖釘把蠟燭釘到牆上,不成功,我看到有一些人在那邊做動作,有些人想到了好辦法,點燃火柴來融化蠟燭的一邊,企圖把蠟燭粘到牆上,這樣的好方法也不成功,最後,在5分鐘還是10分鐘之後,大部分人找出解決方案,你們可以看到,要解決問題就要突破「功能固定」的障礙。

你看那個盒子,只是把它看成是放大頭針的容器,但它還有另一個功能,就是作為燭臺,這就是蠟燭問題,現在我想告訴大家一個利用蠟燭問題的實驗,是科學家Sam Glucksberg所做,他目前在美國普林斯頓大學,這顯示出激勵的威力。

他是這樣做的,先把實驗參與者叫到一起,說:「我要給你們計時,看你們要用多少時間來解決這個問題」,他對第一組說:「我要給你們計時,以建立標準,看看平均用多少時間來解決這類問題」,對於第二組,他提出獎勵辦法,說:「如果速度排名在前25%之內,就能拿到5美元;如果是今天測試中最快的一個,就可以拿到20美元」,這是好些年前了,算上通脹,對於幾分鐘的實驗,這些錢算是很可觀的,這是很好的激勵因素。

問題:受激勵組解決問題的時間要比其他組快多少?答案:平均來說,他們的用時比其他組要多3.5分鐘,3.5分鐘,沒道理吧,我是美國人,我相信自由市場,不該是這樣的吧!

(笑聲)

如果你想人們表現更好,你會給予獎勵,對嗎?獎金、傭金、他們的寫實秀,對他們形成激勵,這是商業運作的規律,但事實並不是這樣,你的激勵本來是用以銳化思維並促進創造力,但得到了反效果,它鈍化思維並對創造力造成障礙。

這個實驗的有趣之處是這並不是偶發失常,它不斷地重複發生,在差不多40年的時間裡,這些有條件的激勵因素,「如果你這樣,就能得到這些」,在一些情況下的確有用,但對於很多任務而言,它們並不可行,或者適得其反,這是最有力的發現之一,以社會學的領域來說,也是最被忽略的發現之一。

我花了好些年來研究,人類動機的科學,特別研究是外在動機和內在動機的互相作用,我告訴你們,這一點都不相似,如果你研究科學,你會發現錯配存在於科學知識和商業運作之間,令人擔心的是我們的營商機制,想想商業背後的假設和協定,我們如何激勵他人,如何運用人力資源,我們的商業運營體系完全是圍繞外在動機,即蘿蔔和大棒交相誘脅,這對20世紀的許多任務來說是很好,但對於21世紀的任務而言,死板的獎懲手段是不可行的,通常不可行,且會適得其反。

我來解釋一下,Glucksberg做了另一個相似的實驗,他以稍微不同的方式來提出問題,就像這樣,把蠟燭粘到牆上,讓蠟不會滴到桌上,同樣的作法,你說:「我們來計時,以形成平均標準」,你說:「我們進行激勵方法」,這次的情況會怎樣?這次,受激勵組贏了其他組,為什麼?因為當大頭釘在盒子外面時,問題就變得十分簡單,不是嗎?

(笑聲)

那些「如果-那麼」公式,有條件的獎勵能發揮很好的作用,對這種任務而言,如果我們有一套簡單的規則和清晰目標的話,獎勵本身的性質縮小我們的關注點,集中了注意力,這就是為什麼在很多情況下它能發揮作用,對於這樣的任務目標縮小了,你看到目標就在那可以一矢中的作用很明顯,但對於現實的蠟燭問題你就不能這樣做了,答案不在這裡,是在周邊你要到處尋找,事實上,獎勵縮窄了我們的關注點,限制了我們的可能性,我要告訴大家為什麼這是那麼重要。

在西歐、亞洲很多地方、北美、澳洲,白領階層越來越少做釘在盒外的工作,而越來越多僅做限定住的工作,那種慣性、遵照規則的左腦工作,即會計、財務分析及電腦程式編寫的工作,現在都很容易外包,很容易透過自動化操作,軟體可以更快將工作完成,全世界低成本的服務供應商可以用更便宜的方式完成,所以重要的是更多右腦的創造力、構思力,想想你的工作,想想你自己的工作,你現在面對的問題,甚至我們在這裡談論的問題,是否有一系列清晰的規則,以及唯一的答案?否。

那些規則讓人很迷惑,而答案,如果有的話,都是出人意表,並且不明顯,這裡的所有人,都在處理他們各自的蠟燭問題,以及任何種類、任何領域中的蠟燭問題,那些「如果-那麼」獎勵式,環繞在我們所建立商業活動旁的事物,其實並不可行,這一切都會讓我瘋掉,這不是…,這不是感覺,我是律師,我不相信感覺,這不是哲學,我是美國人,我不相信哲學,(笑聲),這是事實,在我家鄉華府,這是確切的事實。

(笑聲)

(掌聲)

我用一個例子來解釋,我列出一些證據,因為我不是在講故事,我是在陳述案件,各位陪審團大人們,證據有以下這些,Dan Ariely是當代偉大經濟學家之一,他和三位同事研究一些麻省理工的學生,他們把一些遊戲發給學生,遊戲涉及創造力、動作技巧,還有專注力,然後根據表現向他們提供三種水平的獎勵,小中大三種獎勵,如果你做得很好,你就會拿到大獎,依此類推,之後發生了什麼?

只要任務僅涉及機械性技巧,獎勵就會像預期那樣發揮作用,獎勵越大,表現越好,但當任務需要雛型式的認知技巧時,獎勵越大,表現越差,於是他們說:「好,我們來看看是否存在文化偏見,我們去印度的馬都來做驗證」,在那裡生活水平較低,在北美中等程度的獎勵,在那裡更具吸引力,同樣的條件,一些遊戲,三種程度的獎勵,發生了什麼?

拿到中獎勵的人做得並不比可以拿到小獎勵的人好,但這次,可以拿到大獎的人做得最差,我們做了三次實驗,發現在其中九個任務裡面的八個,越大的激勵會導致越差的表現,這是否是一些過於情緒化的社會主義陰謀?不,這些是來自麻省理工學院、卡內基美隆管院和芝加哥大學的經濟學家,您們知道是誰贊助這個研究嗎?美國聯邦儲備銀行,那是美國的經驗。

讓我們來到倫敦政經學院,倫敦政經學院-LSE,是十一名諾貝爾經濟學獎得主的母校,是偉大經濟學思想家的搖籃,例如:索羅斯、哈耶克和滾石樂團主唱Mick Jagger(笑聲),上個月,只是上個月,LSE的經濟學家查看了公司內部獎勵績效的51個研究,經濟學家說:「我們發現,金錢激勵對總體績效會產生負面的影響」,有錯配存在於科學知識和實際商業操作之間。

我擔心的是,我們處於經濟崩潰的時刻,很多機構進行的決策及關於人才和人員的政策,是根據過時和不加調查的假設且是基於民間傳統,而不是科學,如果我們真的想走出此番經濟困境,如果我們真想做好21世紀那些決定性任務,解決的方法就是不要多做錯事,用更甜的蘿蔔來引誘人,或者用更威猛的大棒來恐嚇人,我們需要全新的方法。

有關這一切的好消息是,一直研究動機的科學家給了我們這個新方法,這是一個更基於內在動機的方法,我們想做事,因為它能產生影響,因為我們喜歡,因為它們有趣,因為這是重要大事的一部分,我覺得,新的營商機制圍繞著三個因素來運轉,自主、掌控和目的,自主,是主宰自己生活的欲望;掌控,是把重要事情做得越來越好的欲望;目的,是我們想達成的渴望,即為大我服務,這些是全新運營系統的組成元素。

對我們商界而言,我今天只想談自主,20世紀出現了管理這一理念,管理並非自然產生,它不是一棵樹,而是一部電視機,是人發明的,但不等於可以永久使用,管理是個好東西,傳統的管理理念很不錯,如果你要求惟命是從的話,但如果你想參與管理,那麼自我引導的效果會更好,我來說說一些例子,是關於自我引導的激進理念,那是說,你不會看到它的全貎,但會看到一些有趣事物萌芽,因為這意味著確實、公平地向人們提供適當的報酬,然後放下錢的問題,給人們很多自主的機會。

我來說一些例子,有多少人聽過Atlassian公司,好像沒過半數。

(笑聲)

Atlassian是一家澳洲軟體公司,他們做事的方式很酷,他們每年有幾次對工程師說:「接下來的24小時你可以做任何想做的事,只要那不是你日常的工作,幹任何你想幹的事都可以」,於是,工程師們利用這時間,補寫出程式編碼中不足的部份,提出漂亮的創意程式,然後就在下班之前,在一個狂歡、原創及全體參與的會議上,展示他們開發的所有東西給組員和其他同事看,然後善盡身為澳洲人的義務-舉杯痛飲,他們把這些日子叫聯邦快遞日,為什麼?因為你隔天就要把點子送到,這很好,這大大違反了商標條例,但很聰明。

(笑聲)

一天的高度自主可以生產出全面的軟體修正,那是本來可能永遠都不會出現的事,這樣的方法很好,因此 Atlassian把它推到下一個層次,騰出20%的時間,Google就這樣做了,很出名,在那裡工程師可以用20%的時間來研發自己喜歡的東西,他們可以自主控制時間、控制任務、團隊和技術,超高程度的自律,如你所知的那樣,Google每年有大概一半的新產品是用那20%的時間研發出來的,像是 Gmail、 Orkut和Google新聞這些東西。

我再跟大家說一個更激進的例子,有一個東西叫「只問結果工作環境」ROWE(Results Only Work Environment),是兩名美國顧問首創的,北美已有十多家公司採用,在這環境,人們沒有工作安排表,他們想上班時才上班,不用在某個時間或任何時間來到辦公室,他們只需要完成自己的工作,他們怎麼做、什麼時間做、在什麼地方做,完全由他們自己決定,在這些環境中,員工自行選擇是否參加會議,結果,生產力幾乎全面上升,員工參與度上升,員工滿意度上升,離職率下降。

自主、掌控和目的,這些是新做事方式的組成元素,有些人看到可能會說:「聽起來不錯,但這只不過是烏托邦」,我會說:「不,我有證據」,1990年代中期,微軟開始做Encarta電子百科全書,他們運用了所有正確的動機激勵公式,所有正確的動機激勵,他們雇用專業人士編寫並編輯數以千計的文章,高薪聘請經理來監督整個過程,保證不超支且準時完工,幾年後,他們開始做另一部百科全書,以不同的形式,只是做來玩的,大家都是義務工作,沒拿一分錢,來做是因為自己喜歡。

如果十年前,你在某個地方見到一位經濟學家,你說:「嗨,我有兩種創建百科全書的方式,如果兩種同時競爭,哪一種會贏」?十年前,你在地球上任何地方找不到一位清醒的經濟學家,能夠預測維基百科全書模式,這就是這兩種方式之間的大戰,這就是動機激勵的兩大拳王之爭,這就是「馬尼拉的震撼」,內在動機對抗外在動機,自主、掌控和目的,對抗蘿蔔和大棒,誰贏了?內在動機:自主、掌控和目的大獲全勝。

我來總結一下,在科學知識和商業實際操作之間有錯配,這就是科學知識:

一、                那些20世紀的獎勵,我們所認為那些營商,自然組成部分的激勵是有效的,但僅僅在一個十分狹窄的範圍內有效。

二、                那些有條件的獎勵經常損害創造力

三、                高效能的秘密,不是獎勵和懲罰,而是看不見的內在動力,為工作而工作的動力,工作的動力是因為工作重要,這是最好的部分。

我們已經知道,科學證實了我們心中所想,因此如果我們要糾正,科學知識和商業實際操作之間的錯配,如果把我們這些動力和動力理念帶到21世紀,如果我們拋開這個懶惰、危險的蘿蔔、大棒意識,我們就可以鞏固我們的事業,可以解決很多蠟燭問題,我們可能,可能,可以改變世界,報告完畢。

如何在Blogger新增隨機文章

Blogger Hack - How to add a Random Post Gadget in Blogger)

 


1 意見

  1. http://hyesung000.blogspot.com/  

    如果你希望:
    * 能在家照顧孩子的同時還可賺取額外收入
    * 能擁有一份永久的工作和收入
    * 能不影響目前收入而同時擁有安全的第二收入
    * 能有更多的時間陪伴您親愛的家人
    * 能隨時選擇放假,並決定假期的長短
    * 能在舒適的家裏工作,並能自由選擇工作時間
    那請選擇您想要的生活方式———> http://joe80411.weebly.com/

張貼留言